Os problemas da implantação da nova gestão pública
Carles Ramió Matas
18/08/2005
APRESENTAÇÃO
1 A IMPLANTAÇÃO E O IMPACTO DA NOVA GESTÃO PÚBLICA NAS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS
Correntes significativas da Nova Gestão Pública: a desregulação, a agencialização, a gerencialização, a privatização, a externalização (serviços públicos gestionados por organizações privadas com ou sem fins lucrativos), a ética na gestão pública, a participação cidadã, etc, tudo isso tentando vertebrar um novo paradigma que se denominou “pós-burocrático”.
Diante desta avalanche de estratégias e ferramentas modernizadoras, um critério de classificação substantivo poderia ser agrupar, por um lado, todas aquelas correntes da Nova Gestão Pública que adotam um enfoque neo-empresarial e que enfatizam a economia, a eficácia e a eficiência dos aparatos públicos, e que propõem uma clientelização dos cidadãos; por outro lado, existem os enfoques que prestam especial atenção na repolitização, na racionalização e no controle da externalização dos serviços públicos, na participação cidadã e na ética da gestão pública.
O peso real destes dois grupos de correntes é muito desigual: as correntes neo-empresariais representam a maioria da literatura e são a fonte de inspiração direta de um significativo número de equipes de governo de nossas administrações. As correntes que poderíamos denominar como neopúblicas (repolitização, nova regulação, participação e ética), em contrapartida, são claramente minoritárias, tanto no mundo acadêmico como nas bases conceituais das inovações na gestão pública de nossas administrações.
Características principais das correntes neo-empresariais:
a) filosofia de “não remar”, mas fazer com que os outros “remem’’: o Estado Relacional e a sociedade de bem estar, mais do que o Estado intervencionista e do bem estar;
b) fomentar a mutação das administrações públicas a passar de provedores de serviços públicos a intermediários que “vendem” serviços;
c) adoção da linguagem e dos conceitos do setor privado;
d) a redução da relação entre a Administração e a cidadania à relação Administração/cliente;
e) fragmentação da Administração em unidades menores com uma crescente autonomia em relação à gestão econômica, patrimonial, laboral, etc., para que estas se especializem na produção de uma gama determinada de serviços e se reajustem com mais facilidade às necessidades dos clientes e dos serviços públicos;
f) todo o anterior é materializado em organismos com formas jurídicas distantes, em maior ou menor medida, do Direito Público.
Características principais das correntes neo públicas:
a) reforço do conceito de cidadania, para que permita a expressão ativa das opiniões; o conceito de cidadania deverá servir para, mediante um discurso aberto e pluralista, recriar a legitimidade política na administração pública;
b) devem ser reforçados os valores da coisa pública nos servidores públicos e criada uma cultura administrativa associada tanto à eficácia e à eficiência, como à ética na gestão pública;
c) reconhecer novos direitos com garantia aos cidadãos;
d) ter como horizonte a satisfação do cidadão na utilização dos serviços públicos, assim como a simplificação do sistema ou procedimento e tempo de acesso ao mesmo; aprovar e organizar novos serviços públicos, com ou sem externalizações;
e) atuar com princípios e valores como a universalidade e a igualdade nos serviços públicos, contrapostos aos de economicismo e gestão;
f) incrementar a qualidade e o número dos serviços públicos;
g) devem ser definidos claramente quais âmbitos da gestão pública podem ser objeto de externalização (prestação de serviços públicos por organizações privadas com ou sem fins lucrativos) e quais não podem sê-lo, desde a perspectiva das necessidades e direitos dos cidadãos; no caso dos serviços externalizados, devem ser garantidas a direção, o controle e a avaliação das autoridades públicas desde uma perspectiva econômica, legal e de defesa dos cidadãos como receptores dos serviços públicos.
Críticas e problemas associados às correntes neo-empresariais:
a) contradição entre o Estado Relacional e o Estado de Bem Estar: alguns serviços públicos prestados por organizações privadas podem gerar efeitos assimétricos sobre os cidadãos;
b) uma Administração Relacional (que não “rema”), pode perder o controle da nave;
c) confundem-se os meios com os fins, ao considerar-se indicadores e atuações modernizadores como fins em si mesmos;
d) tendência a formular objetivos de atuações públicas sem compromissos concretos, que são de difícil verificação por parte dos cidadãos;
e) inspirar-se na gestão privada é um erro conceitual grava por duas razões: em primeiro lugar, porque gestão pública é, em muitos aspectos, diferente da gestão privada e, em segundo lugar, porque a gestão privada é uma ciência imatura e suas prescrições são totalmente conjunturais, e costumam apresentar uma margem de erro muito elevada;
f) reduzir a condição de cidadãos a clientes é um passo atrás e não adiante: os cidadão são os acionistas políticos e econômicos das administrações públicas e têm muito mais direitos dos que estão associados ao papel de cliente. Entre a administração pública e a cidadania não há contrato comercial, mas sim um contrato social e político;
g) diminuição das garantias jurídicas aos cidadãos, porque se impulsionam organismos mais ou menos distantes do Direito Público;
h) as obrigações dos cidadãos são mantidas ou ampliadas, enquanto os direitos diminuem;
i) incrementam-se os requisitos e a complexidade para a utilização dos serviços públicos, provocando exclusão de numerosos coletivos de cidadãos, com o objetivo de obter um indicador econômico alto em redução de custos;
j) a fragmentação e a empresarialização do setor público podem provocar corrupção derivada da defesa de interesses particulares e diminuição das responsabilidades públicas.
Críticas e problemas associados às correntes neopúblicas:
a) adotar como eixos básicos da gestão pública a igualdade, a participação, a cultura pública, a regulação e o controle rígidos dos serviços públicos externalizados serve como desculpa ao não se conseguir, por déficit técnico, uma gestão flexível, eficaz e eficiente;
b) no fundo, por trás da defesa dos valores públicos, encontram-se atores acomodados que têm como objetivo a sobrevivência de um modelo burocrático que satisfaz as necessidades particulares dos empregados públicos e não as da cidadania.
Os valores e a ética pública estão em franca desvantagem com os valores neo-empresariais de caráter instrumental.
2 OS PROBLEMAS DA IMPLANTAÇÃO DA NOVA GESTÃO PÚBLICA NAS ADMINISTRAÇÕES PÚBLICAS LATINAS
2.1 A definição do modelo de Estado: o como não pode responder ao que
Primeiro é necessário definir um modelo de Estado e depois buscar os melhores instrumentos de gestão, de acordo com os objetivos e condicionantes do modelo de Estado selecionado. Se não for assim, o como (forma de gestionar) acaba definindo o quê (modelo de Estado).
A Nova Gestão Pública traz incorporados valores ideológicos e administrativos. É inegável que boa parte dos instrumentos da Nova Gestão Pública que provêm dos EUA, Reino Unido e Nova Zelândia estão vinculados a um modelo de Estado que se pode definir como neoliberal. Numa esfera um pouco mais progressista, alguns instrumentos podem associar-se à “terceira via”, associada à sociedade de bem estar. Priorizam a eficiência sobre outros critérios, como, por exemplo, a eqüidade. O Banco Mundial inibiu a possibilidade de estabelecer em cada país esta discussão, dando como certo que somente existe um modelo de Estado de futuro, de caráter neoliberal.
Diferentes modelos de regime de bem estar estabelecem-se a partir de ênfases em quatro dimensões ou critérios de provisão de serviços:
a) provisão pública de bem estar;
b) produção de bem estar pelas famílias;
a) provisão de bem estar através do mercado;
b) produção de bem estar derivado do terceiro setor (ONGs, fundações...).
O setor público, a família, o mercado e o terceiro setor formam os quatro vértices de um “rombo” de provisão de serviços de bem estar. Valores chave de nossas sociedades como a igualdade, a eqüidade, a dependência ou solidariedade encontram-se potencializados de forma diferente em função destes quatro modelos. Processos de “desmercantilização”, “desfamiliarização” e solidariedade estão associados a estas dimensões.
a) O primeiro modelo de regime de bem estar é o denominado institucional, em que a dependência da família é mínima, pois a unidade básica é o indivíduo. Baseado na cidadania. O setor público, neste modelo, é enorme. O processo de desmercantilização é muito acentuado. É o Estado de Bem Estar denominado social democrata, onde o financiamento do Estado é coberto com impostos. Este modelo vincula a provisão pública dos serviços com a eqüidade, e torna inviável a aplicação de boa parte das estratégias e instrumentos da Nova Gestão Pública.
b) O segundo modelo de regime de bem estar é chamado residual e segue, sobretudo os EUA, mas também outros países anglo saxões. Parte da decisão política da não intervenção, o que perpetua um status quo em que a família (e, em especial, as mulheres) suporta, com freqüência, uma carga muito grande de provisão de bem estar. Não parte, em teoria, de um conceito elaborado de família, o que acarreta que não se implemente nenhuma política de emancipação (desfamiliarização) relevante. O mercado é que está na base da estrutura de produção de bem estar e o Estado tem um papel bem menor. A assistência pública está focalizada em grupos concretos que teriam fracassado, com um tanto de caridade que estigmatiza os beneficiários e gera dualismo social (insiders e outsiders). É evidente que, neste modelo, a desmercantilização é praticamente inexistente. O modelo de Estado residual encaixa perfeitamente com a filosofia, as estratégias e as ferramentas da Nova Gestão Pública;
c) o terceiro modelo de regime de bem estar é o continental europeu, também denominado conservador. É eminentemente familiarista, já que se fundamenta em homens com carreiras profissionais ininterrompidas que costumam necessitar de uma família que se responsabilize pelas crianças, os idosos e os enfermos. Em relação à “desmercantilização”, este sistema é um tanto ambíguo. Existem seguros públicos ou sociais, mas a dependência do trabalho (que o mercado oferece) é muito alta. O papel do Estado é prover seguros públicos (saúde, pensões, desemprego e, em menor medida, educação e serviços sociais). Este modelo depende das contribuições de empresários e trabalhadores, não sendo baseado em impostos gerais para seu financiamento, mas sim em impostos num sistema diferenciado de seguridade social. Estes fundos, geralmente, são controlados por um mecanismo institucional tripartite (governo, sindicatos e associações empresariais). Trata-se de um mecanismo que não é igualitário em seu estado puro, mas que pretende favorecer a eqüidade. O nível de corporativismo é variável.
d) Dentro do modelo conservador ou continental, há um sub-modelo, chamado europeu-mediterrâneo, cuja principal característica reside no “familiarismo”, que é muito mais elevado que no resto dos países continentais, devido à tradição e arraigo da religião católica. A base para os cálculos de direitos é, geralmente, a família.
Na atualidade, os três regimes de bem-estar encontram-se numa situação de mudança: o modelo institucional vai abrindo espaços para o mercado, aproximando-se do modelo continental ou conservador. O modelo residual busca suavizar sua dureza aproximando-se do sub-modelo europeu-mediterrâneo. E este último vai abandonando paulatinamente, por razões de modernidade social, sua dependência da família. A todas estas transformações, acrescenta-se o vigor crescente do terceiro setor, que aparece como um complemento aos serviços públicos.
De qualquer forma, a maioria dos países (em especial os da América Latina e os países da Europa mediterrânea) não possui modelos de Estado claramente institucionalizados. Possuem, isto sim, modelos mistos ou híbridos, em processos de transição. Neste contexto, as estratégias modernizadoras da Nova Gestão Pública, além de serem absorvidas sem resistência, supõem a adoção de parâmetros próprios do Estado residual ou do neomodelo de Estado híbrido aparentemente progressista, vinculado ao atual governo trabalhista britânico.
2.2 O isomorfismo institucional: os problemas de imitar modelos institucionais de outras tradições administrativas
A hipótese deste item é que a Nova Gestão Pública é intimamente vinculada ao desenho institucional do paradigma do modelo anglo-saxão de administração pública e que, quando se tenta implantá-la em nações com diferentes desenhos institucionais, como, por exemplo, os países latinos, seus instrumentos perdem boa parte de suas supostas vantagens e se transformam em estratégias que dificultam, gerando disfunções, a consecução da eficácia e eficiência nas instituições públicas que decidiram importar estas estratégias modernizadoras.
Este item tratará de três dimensões:
a) por que os países latinos decidiram implantar instrumentos vinculados a instituições que lhes são estranhas;
b) dificuldades e fracassos associados à implantação de estratégias que formam parte de modelos administrativos estranhos;
c) causas concretas que fazem com que a Nova Gestão Pública possa ter êxito em países anglo saxões e fracassar nos países latinos.
Para explicar estas três dimensões, utiliza-se o enfoque teórico do neo-institucionalismo. O conceito de neo-institucionalismo se define associando-o genericamente à idéia de “regras do jogo”, onde uma instituição é formada por normas, processos e valores que configuram uma determinada maneira de ser. Neste sentido, a instituição atinge os agentes através de três mecanismos: i) aportando uma determinada visão de mundo e das possibilidades de ação; ii) introduzindo crenças e princípios, de caráter normativo, que distinguem o certo do errado; iii) fixando crenças causais referidas a determinadas ações.
A análise dos processos de transformação do entrelaçado institucional que implicam as estratégias de modernização da Nova Gestão Pública, considerando o predomínio dos referentes externos nas administrações públicas latinas, pode associar-se a processos de isomorfismo institucional. Estes processos referem-se à tendência de certas organizações a adotar fórmulas institucionais aceitas e consolidadas em seu entorno de referência.
Primeira dimensão: Por que os países latinos tendem a copiar estratégias modernizadoras dos países anglo-saxões? Nos países da América Latina produz-se uma sinergia entre o isomorfismo coercitivo, provocado por diversos organismos econômicos internacionais, e o isomorfismo mimético.
Segunda dimensão: Instrumentos que funcionam bem no contexto anglo-saxão podem ter impactos negativos em nosso modelo continental de Administração, já que os contextos institucionais e sociais são distintos. Além disso, não somos capazes de incorporar as matizes ocultas, chaves do êxito destes modelos e estratégias nos países de origem. É um processo de institucionalização de pautas de comportamentos importadas, que pode ocasionar situações de decoupling, entendidas como desajustes entre as instituições formais e o funcionamento efetivo da organização. O decoupling é uma resposta da organização ao isomorfismo institucional, quando este entra em conflito com seus requisitos mínimos de eficácia e eficiência, ou mesmo quando o conflito se produz pela existência de diversos contextos de referência. Este fenômeno também edifica um modelo misto entre o novo desenho institucional e o antigo, situação que gera complexidade e, às vezes, caos organizativo.
Terceira dimensão: O fenômeno do decoupling e a incapacidade de copiar os “aspectos ocultos mais finos” das estratégias de modernização da Nova Gestão Pública são duas razões que podem explicar o fracasso da implantação dos parâmetros da Nova Gestão Pública nos países latinos. O modelo de Estado dos países anglo saxões representa uma combinação de “Estado soberano” e “Estado supermercado”. Em troca, os países latinos seguem mais as pautas do denominado Estado corporativo (especialmente os países da América Latina), combinado com alguns elementos de Estado institucional. Os elementos que bloqueiam esta implantação são:
a) nenhum ator possui peso suficiente para romper o equilíbrio do sistema administrativo tradicional;
b) não existe nenhuma instituição que tenha o regime de monopólio da renovação da gestão pública;
c) os programas de renovação da gestão pública não formam parte da agenda pela apatia e desinteresse da cidadania;
d) os governos estão ocupados em políticas públicas com um forte peso político e de interesse geral, que não deixam tempo para os problemas e disfunções vinculadas à gestão;
e) os servidores públicos dedicados a definir a política da gestão têm muita autonomia, por não serem o centro da atenção política.
2.3 O impacto sobre a cultura organizativa: as implicações de uma cultura empresarial no setor público
A cultura organizativa é o ambiente que se respira numa organização, os rituais e costumes, as lendas, os símbolos. É o produto de um processo dinâmico pelo qual os membros de uma organização aprendem as respostas de devem dar a situações problemáticas. Isto é, pode-se entender por cultura organizativa os comportamentos observados de forma regular na relação entre os indivíduos que formam parte de uma organização, os valores dominantes aceitos, a filosofia que orienta a política da organização em relação aos empregados e aos cidadãos, as regras do jogo para movimentar-se e progredir dentro da organização, etc. A essência do enfoque de cultura organizativa está em considerar as organizações como sociedades relativamente autônomas, dotadas de seus próprios processos de socialização, de normas e estruturas sociais. Num nível geral, uma cultura organizativa se edifica mediante a articulação de mitos, valores e ideologia.
As funções da cultura organizativa são:
a) define limites, estabelecendo distinções entre uma cultura e outra;
b) transmite um sentido de identidade aos membros da organização, com uma certa autonomia em relação aos valores de caráter geral;
c) facilita a criação de um compromisso pessoal com os objetivos organizativos; nesse sentido, uma cultura organizativa forte permite superar a fragmentação de objetivos, interesses e estratégias;
d) mas a cultura organizativa pode ser um sistema de controle sobre os membros da organização.
A administração pública não possui uma única cultura organizativa.
O que acontece quando, com a Nova Gestão Pública, se impulsiona nas nossas administrações públicas uma cultura organizativa de caráter neo-empresarial?
Nos países latinos, havia previamente uma cultura organizativa muito pouco assentada e coesa. Neles, introduzem-se valores neo-empresariais. O resultado é que não há um choque entre culturas e, então, não há quase conflito. Os políticos comportam-se como empresários, os responsáveis administrativos como diretores ou gerentes. Trabalha-se com baterias de indicadores, fundamentalmente econômicos; manejam-se sistemas de informação, quadros, etc. Vão-se perdendo de vista valores como a eqüidade, a igualdade, a cidadania, os impactos sociais, etc.
Impulsionar uma cultura organizativa nestas condições gera uma certa convulsão inicial que se supera com a convicção dos convertidos. O contágio é rápido e supõe a entrada de valores empresariais, antes demonizados, ao setor público.
E o que acontece quando, em troca, a entrada de valores de caráter neo-empresarial choca com culturas setoriais de caráter profissional? Por exemplo, se tenta impulsionar uma cultura neo-empresarial num âmbito de gestão de bem estar social, é muito provável que exista (para o bem e também para o mal) uma rejeição radical aos novos valores considerados como intrusos.
Finalmente, quando a cultura neo-empresarial se introduz em organizações ou âmbitos da gestão pública com uma sólida cultura organizativa que agrupa valores públicos (que é uma situação bastante excepcional nas administrações públicas dos países latinos), surge um lógico choque entre ambas culturas, o que pode desencadear uma cultura organizativa híbrida que combina valores públicos com valores de caráter empresarial. Evidentemente, os primeiros sempre vão prevalecer sobre os segundos. Mas a percentagem de cultura empresarial, ainda que minoritário, pode gerar um impulso muito positivo na gestão das organizações públicas. O trabalho mais técnico e operativo se impregnará de estímulos positivos em direção a uma gestão profissionalizada. Mas esta dimensão estará sempre circunscrita a uma cultura e a valores superiores de caráter público, de consciência da importância do setor e dos produtos públicos. Pouco a pouco irão se perdendo os complexos em relação aos gestores do setor privado.
Definitivamente, é necessário abandonar a idéia de que a introdução de valores neo-empresariais na administração pública é positiva no sentido em que estimulam uma gestão muito mais eficaz e eficiente. Este cenário só é certo quando se introduzem estes novos valores em administrações públicas institucionalizadas, que possuem sólidos valores públicos. Nesta situação de debilidade cultural do público, a introdução de valores neo-empresariais da Nova Gestão Pública é muito negativa, já que os meios (economia, eficácia, eficiência) se transformam nos fins e se perdem de vista os objetivos últimos dos programas públicos e os coletivos de cidadãos aos que vão dirigidos.
Impacto das correntes neo-empresariais sobre os cargos políticos e sobre a cidadania:
a) Valores burocráticos apegados a dinâmicas obsoletas que se vincularam erroneamente com os valores públicos; aposta cega nas correntes neo-empresariais para modernizar a administração.
b) Muitos cidadãos estão encantados com a “privatização” da administração e com o exercício de seus direitos como clientes. A administração pública interessa pouco, salvo como oportunidade individual para conseguir um emprego seguro. Crítica pouco profunda e pouco articulada ao funcionamento da administração. No plano individual, em troca, os cidadãos comportam-se conforme os parâmetros do Estado de Bem Estar na busca das transferências econômicas e na recepção de todo tipo de serviços públicos. A transformação do cidadão em cliente é visto de forma positiva na sociedade.
2.4 As dificuldades da Administração Relacional num contexto de governo multi-nível: quem controla a agenda? E os problemas derivados das “capturas”
Uma das conseqüências mais relevantes da Nova Gestão Pública é a Administração Relacional, que supõe a ruptura com o modelo de administração pública, referindo a gestão direta dos serviços públicos a uma rede de instituições públicas e, fundamentalmente, privadas. Neste modelo, o setor público se transforma num arquipélago de organizações instrumentais com objetivos bem concretos. Os gestores públicos se transformam em gestores de redes que têm como missão planificar, decidir, controlar e avaliar as ações públicas implementadas pelas distintas “ilhas” instrumentais. O mecanismo básico é a externalização de serviços públicos.
Mesmo as administrações públicas com maiores dimensões tendem a fragmentar-se em unidades administrativas, nas quais prevalece mais a lógica do conflito entre departamentos estanques que a colaboração entre âmbitos administrativos que formam parta de uma mesma instituição.
A externalização dos serviços públicos é a estratégia fundamental que edifica o modelo de Administração Relacional. Em boa parte dos países latinos se externaliza de forma muito deficiente. Falta definir, em primeiro lugar, quais serviços públicos podem ser objeto de externalização e quais não. Nem se planifica, nem se controla, nem se avalia, permitindo-se que os serviços externalizados sejam os donos da agenda pública. Esta situação privilegiada das grandes organizações privadas prestadoras de serviços públicos encarece o sistema e baixa a qualidade dos serviços prestados.
Outro elemento é que o êxito dos valores neo-empresariais na gestão pública acelerou e multiplicou as experiências de externalização dos serviços públicos. Não é a mesma coisa externalizar a partir de convicções “públicas” que externalizar a partir de convicções “privadas”.
Problemas:
a) “capturas” e potencial de corrupção: captura do regulador pelo regulado, ou seja, o regulador acaba regulando para proteger os interesses do regulado; por isso é muito importante que os empregados públicos encarregados de controlar e avaliar os serviços públicos externalizados estejam socializados em valores públicos;
b) “cessão” da agenda pública a setores privados: a externalização é baseada numa rede de agentes privados que colaboram com a administração na consecução dos objetivos públicos – isto é, uma administração relacional. Num governo multinível, os acelerados processos de descentralização geram uma grande fragmentação de competências e situações de competitividade entre administrações públicas. Com o tempo, geram-se grandes empresas especializadas na prestação de serviços públicos que estão vinculadas, por sua vez, à administração central. Estas empresas têm uma visão transversal do sistema público.
2.5 Os problemas da flexibilidade administrativa: da pós-burocracia à pré-burocracia clientelista
Os problemas anteriores conduzem de forma inevitável a um último problema: a formação de uma antiquada pré-burocracia de base clientelista. As estratégias de modernização da Nova Gestão Pública têm como principal conquista desenhar sistemas administrativos flexíveis. As organizações públicas pós-burocráticas podem também ser consideradas como sistemas híbridos e escassamente institucionalizados, que podem lograr com agilidade os objetivos das organizações públicas. A escassa institucionalização destes sistemas organizativos permite uma discrecionariedade que pode favorecer dinâmicas pouco desejáveis e perversas.
Nunca pudemos desfrutar de administrações realmente burocráticas, que respeitem os parâmetros weberianos. Nossas construções burocráticas têm sido apenas parciais, no sentido em que têm combinado uma super-burocratização estrutural com uma infra-burocratização do comportamento. Ou seja, uma perversa mescla de formalismo e clientelismo.
Mas em pleno processo de transformação para conseguir instituições plenamente weberianas, aparece a Nova Gestão Pública que nos aconselha a relaxar e flexibilizar as regras e os processos e introduzir valores de empresa. O resultado são instituições pré-burocráticas, nas quais predominam o clientelismo e a insegurança jurídica.
3 TENTATIVAS DE PROPOSTAS: AS CONDIÇÕES PARA IMPLANTAR A NOVA GESTÃO PÚBLICA NOS PAÍSES LATINOS
A estratégia básica seria fazer um esforço em formação e socialização em valores e uma ética pública moderna que contribua a configurar uma nova cultura organizativa. Os parâmetros culturais neo-empresariais são tão recentes e incipientes que é relativamente simples contextualizá-los em valores superiores de caráter público. Devem-se desenhar estratégias que tenham como objetivo revitalizar valores públicos como a lealdade institucional, a integridade, a objetividade e independência, a competência profissional, a confidencialidade, o respeito às pessoas, e reforçar as dimensões políticas, sociais e técnicas que permitam desenhar uma “infra-estrutura da ética pública”. Tudo isso também nas empresas privadas que prestam serviços públicos.
Como viabilizar esta proposta?
a) o Estado neoliberal ou residual é uma opção a mais, mas não é a única; há diferentes maneiras de relacionar o setor público, o mercado, o terceiro setor e a família;
b) deve-se definir um modelo de futuro atendendo às especificidades de nosso modelo de Administração (modelo continental), evolução histórica, arquitetura territorial e nacional, etc;
c) implantar um serviço civil de carreira é um passo absolutamente imprescindível para conseguir administrações com valores públicos, neutros e eficazes;
d) os funcionários de alto nível devem desenhar planos de seleção, formação e socialização de acordo com os valores e a ideologia organizativa previamente definida.
Em relação à externalização, como máxima expressão do modelo de Administração Relacional proposto pela Nova Gestão Pública, deveriam ser adotadas as seguintes medidas técnicas:
a) planificar uma estratégia comum de externalização, definindo quais serviços públicos podem ser suscetíveis de externalização; optar por um modelo integrado de externalização ou por um modelo descentralizado; definir que tipo de agentes privados se deseja priorizar na política de externalização: empresas com fins lucrativos ou organizações do terceiro setor;
b) um bom critério poderia ser não externalizar aquilo que se desconhece como gestionar;
c) devem assegurar-se os mecanismos jurídicos de controle da gestão, dos resultados e do impacto dos serviços externalizados;
d) que uma parte da administração pública se encarregue de forma constante de controle e de avaliação dos serviços externalizados; criar um sistema de rotação dos empregados públicos que se encarreguem do controle, para evitar possíveis “capturas”;
e) estabelecer uma unidade central que se encarregue do controle global do processo de externalização.
CONCLUSÃO
Quatro requisitos para que as estratégias neo-empresariais sejam úteis:
a) definir um modelo de Estado autóctone como resultado do pacto social;
b) equilibrar os valores de empresa com valores neopúblicos: em princípio, há que assentar valores públicos básicos e, sobre eles, edificar valores de caráter eficientista;
c) investir em capacitação técnica dos empregados públicos, para que estes sejam capazes de enfrentar todas as complexidades derivadas da gestão de redes;
d) implantar um serviço civil de carreira, que permita canalizar e consolidar uma cultura administrativa potente e que favoreça o profissionalismo e competência técnica dos empregados públicos.
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